Reinventing Organizations

Préface

Introduction : l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation

Les limites des modèles organisationnels actuels

Les questions à l’origine de ce livre

Première partie : les organisations au cours de l’évolution

Deuxième partie : recherche empirique : ce que les pionniers peuvent nous apprendre

Troisième partie : les conditions de la réussite

Première partie

Histoire et développement des organisations

Chapitre 1.1 - D’un paradigme à l’autre : modèles d’organisation d’hier et d’aujourd’hui

Stade Réactif – Paradigme InfraRouge

Stade Magique – Paradigme Magenta

Stade Impulsif – Paradigme Rouge

Les organisations du stade Rouge

Stade Conformiste – Paradigme Ambre

Les organisations du stade Ambre

Stade de la Réussite – Paradigme Orange

Les organisations du stade Orange

Stade Pluraliste – Paradigme Vert

Les organisations du stade Vert

Du Rouge au Vert : la coexistence de différents modèles d’organisation

Chapitre 1.2 - À propos des stades de développement

La complexité de l’évolution humaine

D’un stade à l’autre

Les théories du développement et les entreprises

L’influence déterminante des dirigeants

Chapitre 1.3 - Le stade Évolutif Opale

Maîtriser les peurs de l’ego

La justesse intérieure comme boussole

La vie comme déploiement de soi

Se focaliser sur ses forces

Accepter l’adversité de bonne grâce

Une sagesse au-delà du rationnel

En quête de la pleine authenticité

La pleine authenticité en relation avec autrui

La pleine authenticité en relation à la vie et à la nature

Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises Opale ?

Deuxième partie

Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale

Chapitre 2.1 - Trois avancées et une métaphore

Une nouvelle métaphore : les entreprises comme organismes vivants

Les trois avancées des entreprises Évolutives Opale

Les entreprises étudiées dans ce livre

Chapitre 2.2 - Autogouvernance (structures)

Un cas d’école : passer de l’Orange à l’Opale

Des équipes autonomes

Des résultats renversants

Pas de chef

Pas d’encadrement intermédiaire

Des fonctions supports réduites au strict minimum

 Les cols bleus deviennent Opale

Pas de comité exécutif, peu de réunions

Coordination et partage du savoir entre les équipes

La confiance plutôt que le contrôle

L’énergie de la confiance

Gestion de projets

Adaptation à des dizaines de milliers de salariés

Des groupes de travail volontaires

Pas d’organigramme, pas de description ni d’intitulés de postes

Élèves, professeurs et parents en autogouvernance : une école Opale

Chapitre 2.3 - Autogouvernance (processus)

Prise de décision : la sollicitation d’avis

Prise de décision en situation de crise

Achats et investissements

Postulats explicites

Communication interne

Résolution de conflits

Définition de rôles et allocation de ressources

Gestion de la performance au niveau des équipes

Gestion de la performance au niveau individuel

Licenciements

Rémunération et incitations financières

En bref : structures, processus et modes de fonctionnement de l’autogouvernance

Chapitre 2.4 - En quête de plénitude (pratiques générales) 

Inviter notre humanité au travail

Cadres de travail ouverts et protecteurs

Espaces de recueillement

Narration

Réunions

Gérer les conflits 

Bâtiments et statuts

Préoccupations environnementales et sociales

Chapitre 2.5 - En quête de plénitude (processus RH)

Recrutement

Intégration

Formation

Descriptions de poste, intitulés de poste et plan de carrière

Implication, horaires de travail et flexibilité

Feedback et management de la performance

Renvois et licenciements

En résumé, des pratiques d’entreprise qui nous invitent à vivre en plénitude

Chapitre 2.6 - À l’écoute du projet des entreprises Opale

Concurrence, parts de marché et croissance

Profit

Prendre des décisions en se mettant à l’écoute de la raison d’être Évolutive

Comment être à l’écoute de la raison d’être Évolutive

La stratégie comme processus organique

Offre produits et marketing

Planning, budgets et contrôle

Accompagnement du changement

Clients, fournisseurs et transparence

Prêter attention au climat de l’entreprise

Projet individuel et projet d’entreprise

À l’écoute de la raison d’être Évolutive : résumé

Chapitre 2.7 - Traits culturels communs

Interaction de la culture, des systèmes et des visions du monde : les quadrants

Autogouvernance

Plénitude

Raison d’être Évolutive

Troisième partie

L’émergence des organisations Opale

Chapitre 3.1 - Les conditions nécessaires

LE DIRIGEANT

Garant de l’espace

Incarner de façon exemplaire les trois révolutions Opale

Un collègue comme les autres

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ET L’ACTIONNARIAT

NÉCESSAIRE MAIS PAS SUFFISANT

Chapitre 3.2 - Créer une entreprise Opale

Postulats et valeurs générales

Trois pratiques en lien avec l’autogouvernance

Quatre pratiques en lien avec la plénitude 

Deux pratiques en lien avec la raison d’être

Chapitre 3.3 - Transformer une entreprise

Créer les conditions de l’autonomie (« self-management »)

Créer les conditions de la plénitude

Créer les conditions de réalisation de la raison d’être Évolutive

Chapitre 3.4 - Les résultats

La preuve par l’exemple

Les moteurs d’une performance révolutionnaire

Chapitre 3.5 - Entreprises Opale et sociétés Opale

À quoi pourrait ressembler une société Évolutive Opale ?

Les entreprises Opale dans une société Opale

Créer l’avenir

Annexes

Annexe 1 - Questionnaires d’enquête

Premier questionnaire : structure, processus et modes de fonctionnement

Second questionnaire : les conditions de l’émergence et de la résilience

Annexe 2 - Au-delà du stade Évolutif Opale

La conscience transcendante

La conscience de l’unité

Annexe 3 - La structure des entreprises Opale

Les équipes parallèles

L’entrelacs des engagements

Les équipes emboîtées

Quelle est la structure la plus appropriée ?

Annexe 4 - Vue synoptique des structures, modes de fonctionnement et processus des entreprises Opale et Orange

Notes

Index

Remerciements

Remerciements pour l’édition française