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    1. Reinventing Organizations

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    Reinventing Organizations

    Vers des communautés de travail inspirées

     

    De Frédéric Laloux

     

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    • Indisponible à la vente

     

    Présentation

    Le livre phénomène en management : déjà plus de 50 000 exemplaires vendus dans le monde !

    Reinventing Organizations est un guide pour ceux qui aspirent à gérer autrement leur entreprise, association, école, hôpital...

    Dans ce livre révolutionnaire, Frédéric Laloux ouvre des perspectives étonnantes. Il montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité

    Il ne s’agit pas d’un modèle théorique ou d’une utopie. Reinventing Organizations se base sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs. Si vous êtes dirigeant ou créateur d’entreprise, manager, coach ou consultant, vous trouverez ici de nombreux conseils pratiques, exemples et histoires inspirantes pour imaginer, concrètement, l’étape suivante de votre entreprise.

     

    Traduction : Philippe Blanchard

    Sommaire

    Préface

    Introduction : l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation

    Les limites des modèles organisationnels actuels

    Les questions à l’origine de ce livre

    Première partie : les organisations au cours de l’évolution

    Deuxième partie : recherche empirique : ce que les pionniers peuvent nous apprendre

    Troisième partie : les conditions de la réussite

     

    Première partie

    Histoire et développement des organisations

    Chapitre 1.1 - D’un paradigme à l’autre : modèles d’organisation d’hier et d’aujourd’hui

    Stade Réactif – Paradigme InfraRouge

    Stade Magique – Paradigme Magenta

    Stade Impulsif – Paradigme Rouge

    Les organisations du stade Rouge

    Stade Conformiste – Paradigme Ambre

    Les organisations du stade Ambre

    Stade de la Réussite – Paradigme Orange

    Les organisations du stade Orange

    Stade Pluraliste – Paradigme Vert

    Les organisations du stade Vert

    Du Rouge au Vert : la coexistence de différents modèles d’organisation

     

    Chapitre 1.2 - À propos des stades de développement

    La complexité de l’évolution humaine

    D’un stade à l’autre

    Les théories du développement et les entreprises

    L’influence déterminante des dirigeants

     

    Chapitre 1.3 - Le stade Évolutif Opale

    Maîtriser les peurs de l’ego

    La justesse intérieure comme boussole

    La vie comme déploiement de soi

    Se focaliser sur ses forces

    Accepter l’adversité de bonne grâce

    Une sagesse au-delà du rationnel

    En quête de la pleine authenticité

    La pleine authenticité en relation avec autrui

    La pleine authenticité en relation à la vie et à la nature

    Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises Opale ?

     

    Deuxième partie

    Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale

    Chapitre 2.1 - Trois avancées et une métaphore

    Une nouvelle métaphore : les entreprises comme organismes vivants

    Les trois avancées des entreprises Évolutives Opale

    Les entreprises étudiées dans ce livre

     

    Chapitre 2.2 - Autogouvernance (structures)

    Un cas d’école : passer de l’Orange à l’Opale

    Des équipes autonomes

    Des résultats renversants

    Pas de chef

    Pas d’encadrement intermédiaire

    Des fonctions supports réduites au strict minimum

     Les cols bleus deviennent Opale

    Pas de comité exécutif, peu de réunions

    Coordination et partage du savoir entre les équipes

    La confiance plutôt que le contrôle

    L’énergie de la confiance

    Gestion de projets

    Adaptation à des dizaines de milliers de salariés

    Des groupes de travail volontaires

    Pas d’organigramme, pas de description ni d’intitulés de postes

    Élèves, professeurs et parents en autogouvernance : une école Opale

     

    Chapitre 2.3 - Autogouvernance (processus)

    Prise de décision : la sollicitation d’avis

    Prise de décision en situation de crise

    Achats et investissements

    Postulats explicites

    Communication interne

    Résolution de conflits

    Définition de rôles et allocation de ressources

    Gestion de la performance au niveau des équipes

    Gestion de la performance au niveau individuel

    Licenciements

    Rémunération et incitations financières

    En bref : structures, processus et modes de fonctionnement de l’autogouvernance

     

    Chapitre 2.4 - En quête de plénitude (pratiques générales) 

    Inviter notre humanité au travail

    Cadres de travail ouverts et protecteurs

    Espaces de recueillement

    Narration

    Réunions

    Gérer les conflits 

    Bâtiments et statuts

    Préoccupations environnementales et sociales

     

    Chapitre 2.5 - En quête de plénitude (processus RH)

    Recrutement

    Intégration

    Formation

    Descriptions de poste, intitulés de poste et plan de carrière

    Implication, horaires de travail et flexibilité

    Feedback et management de la performance

    Renvois et licenciements

    En résumé, des pratiques d’entreprise qui nous invitent à vivre en plénitude

     

    Chapitre 2.6 - À l’écoute du projet des entreprises Opale

    Concurrence, parts de marché et croissance

    Profit

    Prendre des décisions en se mettant à l’écoute de la raison d’être Évolutive

    Comment être à l’écoute de la raison d’être Évolutive

    La stratégie comme processus organique

    Offre produits et marketing

    Planning, budgets et contrôle

    Accompagnement du changement

    Clients, fournisseurs et transparence

    Prêter attention au climat de l’entreprise

    Projet individuel et projet d’entreprise

    À l’écoute de la raison d’être Évolutive : résumé

     

    Chapitre 2.7 - Traits culturels communs

    Interaction de la culture, des systèmes et des visions du monde : les quadrants

    Autogouvernance

    Plénitude

    Raison d’être Évolutive

     

    Troisième partie

    L’émergence des organisations Opale

    Chapitre 3.1 - Les conditions nécessaires

    LE DIRIGEANT

    Garant de l’espace

    Incarner de façon exemplaire les trois révolutions Opale

    Un collègue comme les autres

    LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ET L’ACTIONNARIAT

    NÉCESSAIRE MAIS PAS SUFFISANT

     

    Chapitre 3.2 - Créer une entreprise Opale

    Postulats et valeurs générales

    Trois pratiques en lien avec l’autogouvernance

    Quatre pratiques en lien avec la plénitude 

    Deux pratiques en lien avec la raison d’être

     

    Chapitre 3.3 - Transformer une entreprise

    Créer les conditions de l’autonomie (« self-management »)

    Créer les conditions de la plénitude

    Créer les conditions de réalisation de la raison d’être Évolutive

     

    Chapitre 3.4 - Les résultats

    La preuve par l’exemple

    Les moteurs d’une performance révolutionnaire

     

    Chapitre 3.5 - Entreprises Opale et sociétés Opale

    À quoi pourrait ressembler une société Évolutive Opale ?

    Les entreprises Opale dans une société Opale

    Créer l’avenir

     

    Annexes

    Annexe 1 - Questionnaires d’enquête

    Premier questionnaire : structure, processus et modes de fonctionnement

    Second questionnaire : les conditions de l’émergence et de la résilience

     

    Annexe 2 - Au-delà du stade Évolutif Opale

    La conscience transcendante

    La conscience de l’unité

     

    Annexe 3 - La structure des entreprises Opale

    Les équipes parallèles

    L’entrelacs des engagements

    Les équipes emboîtées

    Quelle est la structure la plus appropriée ?

     

    Annexe 4 - Vue synoptique des structures, modes de fonctionnement et processus des entreprises Opale et Orange

     

    Notes

    Index

    Remerciements

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