Préface
Introduction : l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation
Les limites des modèles organisationnels actuels
Les questions à l’origine de ce livre
Première partie : les organisations au cours de l’évolution
Deuxième partie : recherche empirique : ce que les pionniers peuvent nous apprendre
Troisième partie : les conditions de la réussite
Première partie
Histoire et développement des organisations
Chapitre 1.1 - D’un paradigme à l’autre : modèles d’organisation d’hier et d’aujourd’hui
Stade Réactif – Paradigme InfraRouge
Stade Magique – Paradigme Magenta
Stade Impulsif – Paradigme Rouge
Les organisations du stade Rouge
Stade Conformiste – Paradigme Ambre
Les organisations du stade Ambre
Stade de la Réussite – Paradigme Orange
Les organisations du stade Orange
Stade Pluraliste – Paradigme Vert
Les organisations du stade Vert
Du Rouge au Vert : la coexistence de différents modèles d’organisation
Chapitre 1.2 - À propos des stades de développement
La complexité de l’évolution humaine
D’un stade à l’autre
Les théories du développement et les entreprises
L’influence déterminante des dirigeants
Chapitre 1.3 - Le stade Évolutif Opale
Maîtriser les peurs de l’ego
La justesse intérieure comme boussole
La vie comme déploiement de soi
Se focaliser sur ses forces
Accepter l’adversité de bonne grâce
Une sagesse au-delà du rationnel
En quête de la pleine authenticité
La pleine authenticité en relation avec autrui
La pleine authenticité en relation à la vie et à la nature
Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises Opale ?
Deuxième partie
Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale
Chapitre 2.1 - Trois avancées et une métaphore
Une nouvelle métaphore : les entreprises comme organismes vivants
Les trois avancées des entreprises Évolutives Opale
Les entreprises étudiées dans ce livre
Chapitre 2.2 - Autogouvernance (structures)
Un cas d’école : passer de l’Orange à l’Opale
Des équipes autonomes
Des résultats renversants
Pas de chef
Pas d’encadrement intermédiaire
Des fonctions supports réduites au strict minimum
Les cols bleus deviennent Opale
Pas de comité exécutif, peu de réunions
Coordination et partage du savoir entre les équipes
La confiance plutôt que le contrôle
L’énergie de la confiance
Gestion de projets
Adaptation à des dizaines de milliers de salariés
Des groupes de travail volontaires
Pas d’organigramme, pas de description ni d’intitulés de postes
Élèves, professeurs et parents en autogouvernance : une école Opale
Chapitre 2.3 - Autogouvernance (processus)
Prise de décision : la sollicitation d’avis
Prise de décision en situation de crise
Achats et investissements
Postulats explicites
Communication interne
Résolution de conflits
Définition de rôles et allocation de ressources
Gestion de la performance au niveau des équipes
Gestion de la performance au niveau individuel
Licenciements
Rémunération et incitations financières
En bref : structures, processus et modes de fonctionnement de l’autogouvernance
Chapitre 2.4 - En quête de plénitude (pratiques générales)
Inviter notre humanité au travail
Cadres de travail ouverts et protecteurs
Espaces de recueillement
Narration
Réunions
Gérer les conflits
Bâtiments et statuts
Préoccupations environnementales et sociales
Chapitre 2.5 - En quête de plénitude (processus RH)
Recrutement
Intégration
Formation
Descriptions de poste, intitulés de poste et plan de carrière
Implication, horaires de travail et flexibilité
Feedback et management de la performance
Renvois et licenciements
En résumé, des pratiques d’entreprise qui nous invitent à vivre en plénitude
Chapitre 2.6 - À l’écoute du projet des entreprises Opale
Concurrence, parts de marché et croissance
Profit
Prendre des décisions en se mettant à l’écoute de la raison d’être Évolutive
Comment être à l’écoute de la raison d’être Évolutive
La stratégie comme processus organique
Offre produits et marketing
Planning, budgets et contrôle
Accompagnement du changement
Clients, fournisseurs et transparence
Prêter attention au climat de l’entreprise
Projet individuel et projet d’entreprise
À l’écoute de la raison d’être Évolutive : résumé
Chapitre 2.7 - Traits culturels communs
Interaction de la culture, des systèmes et des visions du monde : les quadrants
Autogouvernance
Plénitude
Raison d’être Évolutive
Troisième partie
L’émergence des organisations Opale
Chapitre 3.1 - Les conditions nécessaires
LE DIRIGEANT
Garant de l’espace
Incarner de façon exemplaire les trois révolutions Opale
Un collègue comme les autres
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ET L’ACTIONNARIAT
NÉCESSAIRE MAIS PAS SUFFISANT
Chapitre 3.2 - Créer une entreprise Opale
Postulats et valeurs générales
Trois pratiques en lien avec l’autogouvernance
Quatre pratiques en lien avec la plénitude
Deux pratiques en lien avec la raison d’être
Chapitre 3.3 - Transformer une entreprise
Créer les conditions de l’autonomie (« self-management »)
Créer les conditions de la plénitude
Créer les conditions de réalisation de la raison d’être Évolutive
Chapitre 3.4 - Les résultats
La preuve par l’exemple
Les moteurs d’une performance révolutionnaire
Chapitre 3.5 - Entreprises Opale et sociétés Opale
À quoi pourrait ressembler une société Évolutive Opale ?
Les entreprises Opale dans une société Opale
Créer l’avenir
Annexes
Annexe 1 - Questionnaires d’enquête
Premier questionnaire : structure, processus et modes de fonctionnement
Second questionnaire : les conditions de l’émergence et de la résilience
Annexe 2 - Au-delà du stade Évolutif Opale
La conscience transcendante
La conscience de l’unité
Annexe 3 - La structure des entreprises Opale
Les équipes parallèles
L’entrelacs des engagements
Les équipes emboîtées
Quelle est la structure la plus appropriée ?
Annexe 4 - Vue synoptique des structures, modes de fonctionnement et processus des entreprises Opale et Orange
Notes
Index
Remerciements
Remerciements pour l’édition française
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